Modelo Orquesta - Integrador
En este modelo una firma dominante define la arquitectura para la innovación y los miembros contribuyen con diferentes elementos para crear la innovación. Un ejemplo de este modelo de innovación es el modelo utilizado en el desarrollo del proyecto “787 Dreamliner” de la compañía Boeing oficialmente lanzado el 26 de abril del 2004. En la construcción del 787, Boeing hizo un cambio radical de su tradicional estrategia de diseño e implementación, en este proyecto Boeing buscó socios externos los cuales tendrían la responsabilidad de diseñar y construir una parte del avión, este proyecto a diferencia de los programas tradicionales incorporaría una red colaborativa con los socios. Boeing convocó a un equipo de socios globales en los cuales confiaría el proceso de creación de secciones del aeroplano, desde su concepto hasta su producción. Incluyeron compañías de todo el mundo, Japón, Australia, Italia y Canadá. Cada socio global tenía la responsabilidad de subcontratar a sus propios proveedores de segundo y tercer nivel. El diseño y desarrollo fue una inversión de los socios, ellos hicieron la inversión financiera, se distribuyeron los riesgos y por lo tanto se distribuyeron los beneficios. De un estimado de $10 billones de inversión en el diseño y desarrollo, $4 billones fueron aportados por los socios, además de que no les fue permitido integrar estos costos en el precio. El tema central de la Red de socios de Boeing fue “Lo que es bueno para uno, es bueno para todos”. La red de innovación de Boeing para el proyecto 787, fue altamente centralizada con Boeing como firma dominante y los socios seguidores de él.

[editar] Modelo Orquesta - Plataforma

En este modelo de innovación, una firma dominante define y ofrece la arquitectura básica sobre la cual se convierte en una plataforma para los miembros los cuales construyen sobre esta para crear la innovación. Un ejemplo de este tipo de modelo de innovación es el caso de la compañía SaleForce.com. Salesforce.com es uno de los líderes en proveedores de software en un creciente mercado de los CRM (Customer Relationship Management). El negocio principal es la oferta de automatización de fuerzas de ventas, automatización de mercados, administración de relaciones con proveedores y automatización de soporte y servicio al cliente. El aspecto importante de la empresa es la habilidad para ofrecer servicios bajo demanda, servicios que las compañías clientes pueden acceder a través de un navegador de internet. El mercado de software entregado por Web o “Software as a service” es un mercado creciente, se espera que para el 2011, el 25 % del software utilizado por las compañías será bajo demanda. Salesforce planea ser mas que un simple proveedor de soluciones CRM, en el 2003 inicio una evolución a ser un líder en plataforma, la compañía desarrollo una arquitectura on-demand que ayudara a programadores externos a construir aplicaciones que extiendan el alcance de la compañía. La estrategia de Salesforce es aprovechar la innovación y las capacidades de desarrolladores externos y transformarse en una empresa proveedora de infraestructura de cómputo. La empresa espera que socios externos construyan aplicaciones que se integren con el CRM de la compañía e imitar la interfaz de usuario de salesforce, permitiendo crecer su portafolio de productos sin que la compañía tenga que construirlos. Desde su nacimiento en los ochentas, Salesforce.com ha crecido rápidamente, incrementando su popularidad gracias a su visión de los servicios entregador por web. En julio del 2007 la compañía ya contaba con 32,000 clientes usando su software y aproximadamente 646,000 suscriptores en todo el mundo.

[editar] Bazar Creativo

En este modelo una firma dominante compra la innovación en un Mercado mundial de ideas, productos y tecnologías innovadoras y utiliza su infraestructura de comercialización para construir un producto y ponerlo en el mercado rápidamente. En resumen en el Modelo Bazar Creativo las compañías buscan comprar ideas innovadoras en lugar de crearlas, una vez compradas dichas ideas persiguen concretar las oportunidades de innovación convirtiéndolas en un producto que pueda posicionarse en el mercado. De esta manera el talento y las ideas son remunerados inmediatamente y las empresas tienen como camino adicional la oportunidad.
Estación de MOD
Este modelo de innovación tiene dos características claves primero, un involucramiento total en mejorar una innovación ya existente, esto es innovar un producto, servicio o proceso ya existente. Segundo, que la innovación ocurra en una comunidad en la cual los beneficios sean para los miembros de la red y no para la firma dominante. En suma es una comunidad de innovadores que direccionan sus esfuerzos a un destino tecnológico o de mercado. Este modelo se encuentra ubicado como un modelo descentralizado en su liderazgo y sobre una plataforma ya establecida. La plataforma previamente establecida, permite que se generen nuevos productos a partir de la misma, variando incluso la naturaleza del objetivo. Un ejemplo de esto es el machinima, cuyo objetivo es aprovechar las tecnologías de juegos para contar historias, cambiando totalmente a otro rubro dentro del sector del entretenimiento. Sobre la descentralización en el liderazgo, se refiere a que cada innovador o grupo de innovadores genera su propio objetivo y producto o entregable a obtener, sin la guía de una entidad que dictamine los proyectos a desarrollar o establezca un plan determinado.